Benny Frick: Vi vill
påverka besluten tidigt

inflytande Ett förtroende byggs upp under långa år av samråd och möten där frågor och förslag dryftas och bryts. Så kan en svensk modell se ut i praktiken. Facklige veteranen Benny Frick var med ända från början.

29 Mar 2010

Redan på den tiden när varvet fanns i Uddevalla på den plats där bilfabriken nu ligger, var Benny Frick med i bilden. I 16 år arbetade han där som offertingenjör. 1986 lades varvet ner och i stället kom Volvos mönsterfabrik, där bilarna skulle byggas i lag och det löpande bandet skrotades.

En revolution inom arbetsorganisationen som väckte uppmärksamhet världen över. Benny Frick hade fått en utbildning till produktionstekniker, en utbildning som ingick i regeringens Uddevallapaket, och kunde börja hos Volvo som projektledare inom logistik.

Under olika ägare och företagsnamn har han fortsatt i olika befattningar på samma arbetsplats. År 2005 blev det italienska företaget Pininfarina delägare för att vara med om att utveckla den andra generationen av modell C70. Företaget ägs nu till 60 procent av Pininfarina och till 40 procent av Volvo. Benny Frick är ordförande i Unionen och representant i bolagsstyrelsen på 20 procent av sin arbetstid.

Så finns arbetsstyrkan kvar genom åren, och det fackliga fotarbetet, liksom platsen vid Byfjorden i Uddevalla, medan ägare och VD:ar kommer och går.

En bilfabrik ser ut som ett välplanerat kaos, där truckar, karosser, dörrar och delar glider runt i banor för att mötas på absolut rätt ställe vid absolut rätt tidpunkt. Logistik är det pussel som gör att allting stämmer.

52 vackra Volvo C70 med ett tredelat tak av plåt, som går att fälla ned, rullar varje dag ut från fabriken och exporteras till USA och andra länder med ett varmare klimat än vårt. Det har varit 88 bilar för ett och ett halvt år sedan, men sedan kom krisen. Nu syns åter stigande försäljningssiffror, men ändå har över 100 kollektivanställda just varslats. Inga tjänstemän den här gången. För drygt ett år sedan varslades 30 tjänstemän och i slutändan fick hälften av dem gå.

– Det går inte att behålla samma mängd personal när takten ska minska och arbetsuppgifter slås ihop, men det är ändå tufft att vara med och fatta sådana beslut, säger Benny Frick.

Han är iklädd blå- och vitrutig skjorta, blå byxor och röd jacka och har skor med stålhätta. Det är arbetskläder. På årsmötet ska han avgå som ordförande i klubben och representant i bolagsstyrelsen efter tio år. Det finns en duktig efterföljare, som tar över.

Utvecklingsavtalet ligger i botten för samarbetet och sedan finns ett lokalt avtal om kompetensutveckling, som är gemensamt för hela Volvo personvagnar. Det gäller både tjänstemän och arbetare och avsikten är att personalens kompetens ska hålla jämna steg med den tekniska och samhälleliga utvecklingen.

Den viktigaste kanalen för inflytande är de möten som äger rum varje fredag förmiddag och där samtliga fack är representerade, tillsammans med huvudskyddsombud. När en förändring ska göras bjuds chefen in och en diskussion tar vid. Det kan handla om effektiviteten, arbetsorganisation, arbetsuppgifter och arbetsområden. Ibland enkla saker, ibland rör det sig om något mer komplicerat, som måste utredas, men inget löses vid sittande bord.

– Vi tar med oss frågorna för det kan alltid komma upp synpunkter under resans gång, så det är bra att fundera litet. Men ofta är det bråttom, säger Benny Frick.

Mötet avslutas med en rundfråga om det finns något annat att ta upp, eller om alla frågor har diskuterats. Mötena protokollförs, medan det råder vårdnadsplikt i vissa frågor i bolagsstyrelsen. Där har Benny Frick aldrig behövt reservera sig mot något beslut, utan allt har kunnat lösas genom diskussion.

Han tycker att i fredagsmötena har de kommit en bit på väg när det gäller inflytande.

– Men vi vill komma med ännu tidigare i förändringsfasen. Ju tidigare man kommer in desto lättare att förstå tänkandet bakom och ha synpunkter.

Om personalen, representerat av huvudskyddsombudet, är med redan från början, kan värdefulla synpunkter komma fram. Men kanske vill företaget först fundera på egen hand, innan förslagen presenteras för personalen, funderar han. 

Vid större förändringar görs en riskanalys, då man undersöker om arbetsuppgifter försvinner eller kommer till, om det blir för tungt inom vissa moment, om neddragningar behövs, och så vidare.

Arbetsklimatet är bra mellan företaget och Unionen. Dialogen är öppen. Parterna litar på varandra och känner förtroende. Det tar lång tid att bygga upp ett sådant förtroende, men det kan raseras snabbt.

Förra året slöts ett krisavtal där lönen låg kvar på 2008 års nivå mot att inga varslades. Arbetstidsförkortningen användes till att lägga ut som ett antal stoppdagar. Totalt hade företaget 40 produktionsfria dagar.

Förhandlingen var ett undantag från samrådsförfarandet.

– När vi förhandlade var representanter från förbundet informerade. Det var inte populärt bland medlemmarna att teckna ett sådant avtal, men de flesta förstod situationen, säger Benny.

Allting fungerar bra i dag, tycker han. Facket har samma mål som företagsledningen, men kanske olika sätt att nå dit. Det fackliga arbetet är roligt. Att ha en klar uppfattning och nå fram med den. Att vara en tillgång för företaget. Framgångar inspirerar.

Kenneth Glimsand, personalchef, har bara varit på Pininfarina i tre år, men har lång erfarenhet från andra företag och branscher, där bilindustrin har sin egen kultur. Han säger att facket har sin roll, men att alla sitter i samma båt.

– Tillsammans har vi byggt upp ett förtroende och ett utmärkt samarbete.

– Vi har sagt upp folk, men vi är kvar. Nu tror vi att den värsta krisen är över.