Jan Wallenberg: Facket måste
lämna den gamla förmyndarrollen

forskare om framtiden Fackets traditionella inflytande har minskat i takt med att tidsandan ändrats och nya chefer tagit över. Det anser forskaren och konsulten Jan Wallenberg. Han ser dock nya möjligheter för facken att skapa inflytande genom att stötta individerna på ett nytt sätt.

23 Feb 2010

Jan Wallenberg är forskare och konsult. Minskat inflytande tror han beror bland annat att det är en generationsfråga.

– Chefer i mogen ålder fick lära sig om dessa frågor under sin utbildning och har diskuterat dem i decennier. Sedan har de fallit i glömska och unga chefer är inte intresserade och ser inte vikten av dem, säger han.

Tidsandan är en annan förklaring. Frågan har låg prioritet och betraktas inte som viktig. Internationaliseringen har gjort att inte ens en VD har särskilt stort inflytande på viktiga beslut, utan tror att han måste anpassa sig till det som måste göras. Fackets legitimitet har minskat och individens betydelse ökat.

– Det gör att facket inte självklart kan representera andra och de fackliga själva tappar förtroendet när motparten inte riktigt bryr sig, som man gjorde förr.

Fackets nya roll, menar Jan Wallenberg, blir att bejaka individens inflytande och stötta dem. Det ställer nya krav. Tillsammans med arbetsgivaren kan facket skapa en struktur som gynnar den vanliga medarbetarens inflytande.

Facket får då en ny roll: Att se till att medlemmarna får inflytande och förmå dem att inse att facket är nödvändigt för att utbyta erfarenheter, ordna kurser och utbilda dem som är särskilt aktiva.

– Facket måste lämna den gamla förmyndarrollen, tycker han.

Sådana idéer kan stöta på motstånd ibland. På arbetsplatser, där fackliga tungviktare släppt på greppet, har det hänt att personalen blir överkörd av chefen, innan den nya fackliga rollen har satt sig.

Men det finns också lyckade exempel där medarbetare tar egna initiativ och där facket verkligen blir det stöd som behövs. I bästa fall blir det då tre former av inflytande: informella samråd mellan parterna, individens eget inflytande och arbetsgruppens inflytande på arbetsplatsträffar.

– I informella samråd kan man i löpande, sakliga diskussioner lösa olika problem. När ett samrådsförfarande går bra ser man ofta förhandlingen som ett misslyckande.

Men den enskilt viktigaste faktorn är chefens inställning. Allt för kortsiktiga, ekonomiskt inriktade chefer, som stirrar sig blinda på budget och siffror, och inte ser värdet av samverkan, blir effektiva stoppklossar.